BỘ PHẬN HR QUẢN TRỊ NHÂN TÀI THẾ NÀO SAU-ĐẠI-DỊCH?

• Bài viết gốc: HR says talent is crucial for performance—and the pandemic proves it
• Nguồn bài: McKinsey & Company
• Biên tập, hình ảnh: GrowMind

Trong những ngày đầu tiên của cuộc khủng hoảng, bộ phận Nhân sự – Tuyển dụng (HR) quản trị nhân tài bằng cách giữ an toàn cho mọi người trong khi tăng cường kết nối và quan tâm các nhân viên trong thời điểm căng thẳng cao độ. Sau đó, họ đã làm việc để duy trì tinh thần và năng suất cho đội ngũ làm việc từ xa trong khi cố gắng tìm ra cách thức và thời điểm để đưa mọi người trở lại văn phòng.

Việc ứng phó với hoàn cảnh đặc biệt này là nhiệm vụ chưa ai từng phải đối mặt trước đây. Tuy nhiên, giờ đây, cuộc khủng hoảng COVID-19 lại tiếp tục thúc đẩy 5 xu hướng quản trị nhân tài tồn tại từ trước mà bộ phận Nhân sự cần học: tìm và tuyển dụng đúng người, học hỏi và phát triển, quản lý và khen thưởng hiệu suất, điều chỉnh trải nghiệm của nhân viên và tối ưu hóa chiến lược nhân sự. Trong bài viết này, hãy cùng xem bộ phận HR có thể hành động tương ứng với 5 xu hướng trên để xây dựng một chiến lược quản trị nhân tài bền vững và mạnh mẽ cho thế giới sau đại dịch như thế nào.

1. TÌM VÀ TUYỂN ĐÚNG NGƯỜI

Trong cuộc khủng hoảng COVID-19, những thay đổi về nhu cầu của khách hàng đã gây ra sự gia tăng tạm thời trong tuyển dụng các ngành như tạp hóa, đồng thời dẫn đến việc sa thải hàng loạt nhân sự lĩnh vực như khách sạn, hàng không,… Khi tỷ lệ thất nghiệp nói chung gia tăng, việc tuyển dụng hiệu quả vẫn cực kỳ quan trọng – đặc biệt là đối với những kỹ năng khan hiếm cần thiết cho giai đoạn bình thường mới như CNTT.

Do nhu cầu lao động sụt giảm, 67% lãnh đạo được phỏng vấn cho biết họ sẽ chi ít hơn cho việc thuê nhân sự cố định trong thời gian tới. Đồng thời, nhiều công ty cũng sẽ xem xét lại quá trình tuyển dụng của mình. Ví dụ, việc thành công trong tuyển dụng trực tuyến làm các công ty xem xét lại sự cần thiết của việc phỏng vấn trực tiếp trước khi nhận việc. Và chúng ta có thể kỳ vọng rằng xu hướng này sẽ tiếp tục sau đại dịch.

Ngoài ra, lao động tạm thời đang tăng nhanh và sẵn sàng phục hồi hơn, vì vậy, các tổ chức có thể xem xét sử dụng lực lượng này một cách linh hoạt cho nhu cầu bổ sung ngắn hạn của mình.

63% lãnh đạo cũng đồng ý tăng cường tuyển lực lượng có kỹ năng về CNTT, và về điểm này, các lao động tự do được đặt ngang hàng với nhân viên toàn thời gian vì có khả năng thích ứng tốt hơn.

Ngoài tuyển dụng cố định và tạm thời, bộ phận Nhân sự cũng cần nghiên cứu các công cụ để kết nối và đánh giá người lao động. Hiện tại, có rất nhiều tổ chức phát triển các nền tảng, phần mềm giúp người lao động tìm việc, kiểm tra đánh giá năng lực trước-tuyển-dụng để xem xét tính phù hợp với tổ chức.

2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Các tổ chức học tập phải đối mặt với áp lực chi phí liên tục trong thời kỳ suy thoái và nhu cầu đào tạo để giúp người lao động thích nghi với việc thay đổi môi trường làm việc. Sự áp lực này đã được phản ánh trong cuộc khảo sát cho thấy 29% các tổ chức học tập có kế hoạch đầu tư nhiều hơn trong 12 tháng tới và 38% có kế hoạch đầu tư ít hơn.

Nghiên cứu về việc đào tạo lại nhân lực cho thấy rằng HR cần phải suy nghĩ về COVID-19 đã đẩy nhanh tác động của việc chuyển đổi lực lượng lao động, và cách thức đào tạo lại đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp thu hẹp khoảng cách tài năng trong khi vẫn giữ cho nhân viên kết nối với công việc. Có ba loại đào tạo tối ưu về chi phí như sau:

• Đào tạo kỹ năng số thiết yếu trên diện rộng. Nhiều tổ chức đang mở rộng đào tạo từ xa để giải quyết các thách thức, chẳng hạn như lãnh đạo hiệu quả các nhóm từ xa (một bộ kỹ năng mới cho hầu hết các nhà quản lý) và xây dựng khả năng phục hồi cá nhân trong những hoàn cảnh khó khăn.
• Nâng cao kỹ năng khi phải thay đổi công việc. Ví dụ, đội sales phải chuyển từ mô hình trò chuyện trực tiếp sang mô hình hội thoại từ xa sẽ cần được nâng cao kỹ năng để giao tiếp thành công từ xa. Tiếp cận phù hợp bằng dữ liệu có thể tăng cường hiệu suất của lực lượng bán hàng — và giúp các bộ phận HR có thể liên kết từ nhân sự đến doanh thu.
• Phát triển kỹ năng lãnh đạo. Để đối phó với cuộc khủng hoảng hiện nay, tốc độ chậm chạp của bộ máy hành chính công ty cần được thay thế bằng các mục tiêu rõ ràng, đội ngũ tập trung và ra quyết định nhanh chóng. Bộ phận HR có một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng sự thay đổi có hiệu quả. Các chương trình phát triển lãnh đạo có thể hỗ trợ cho các tổ chức nhanh hơn, linh hoạt hơn.

3. QUẢN LÝ VÀ THƯỞNG HIỆU SUẤT

Cuộc khủng hoảng COVID-19 đang đẩy nhanh các thay đổi trong việc quản trị nhân tài và khen thưởng hiệu suất của các tổ chức. Như nghiên cứu trước đây đã chỉ ra, phần lớn các nhà lãnh đạo không tin rằng hệ thống quản lý hiệu suất của họ xác định chính xác những người hoạt động tốt nhất — và phần lớn nhân viên không cảm thấy rằng quy trình quản lý hiệu suất phản ánh chính xác những đóng góp của họ.

Cuộc khủng hoảng hiện tại đã ảnh hưởng đáng kể đến các mục tiêu và hiệu suất, với việc khiến những người đang làm việc từ xa phải phụ thuộc nhiều hơn vào việc quản lý hiệu suất để cho họ biết họ đang làm như thế nào. Điều đó bộ phận Nhân sự cần thực hiện những hành động sau để thích nghi với bối cảnh:

• Kết nối các mục tiêu của nhân viên với các hoạt động kinh doanh và duy trì sự linh hoạt. Các nhà quản lý nên có những cuộc trò chuyện thường xuyên với nhân viên của họ để cùng nhau thống nhất các công việc ưu tiên trong một môi trường thay đổi. Việc “thiết lập mục tiêu rồi bỏ quên nó” đã không còn phù hợp ngay cả trước đại dịch, cho thấy việc cần phải thay đổi và thích ứng.
• Đầu tư vào kỹ năng huấn luyện của người quản lý. Huấn luyện là trung tâm của việc quản lý hiệu suất, và còn quan trọng hơn khi nhân viên làm việc từ xa. Các tổ chức cần đầu tư vào các kỹ năng quản lý — tư duy — bên cạnh việc huấn luyện và phản hồi để trở thành một quá trình liên tục.
• Xếp hạng cho những người có hiệu suất cao nhất và thấp nhất – nhưng cũng tôn vinh các mặt thành tích tốt khác. Thay vì đầu tư thời gian và năng lượng vào việc tạo ra những khác biệt không đáng kể trong xếp hạng và trả thưởng cho những người có hiệu suất tốt, các tổ chức nên tập trung hơn vào việc giao tiếp, đối thoại để có sự phát triển vượt bậc hơn.

4. ĐIỀU CHỈNH TRẢI NGHIỆM CỦA NHÂN VIÊN

Các chính sách mở rộng khi làm việc tại nhà yêu cầu các tổ chức phải có chủ đích trong việc xây dựng từng chính sách, vì trải nghiệm của nhân viên và khả năng kết nối trong thời điểm này đã mang những ý nghĩa hoàn toàn khác. Điều đó có nghĩa là, công việc không nên mang lại thêm lo lắng hoặc sự không chắc chắn cho nhân viên. Họ vốn đang phải chịu quá nhiều áp lực.

Ranh giới giữa công việc và cuộc sống bị xóa nhòa khi làm việc từ xa có nghĩa là trải nghiệm của nhân viên thậm chí còn có vai trò quan trọng hơn. Đối với nhân viên làm việc tại nhà, không di chuyển đến văn phòng, không có những buổi cà phê hoặc ăn nhẹ và không có tụ tập sau giờ làm việc. Tương tác video (hoặc điện thoại) trong quá trình làm việc sẽ khiến hầu hết mọi người cảm thấy vui mừng hoặc khó khăn.

Một cách để xử lý trải nghiệm của nhân viên trong môi trường từ xa là điều chỉnh cách tiếp cận đối với các cá nhân hoặc phân khúc nhóm nhân viên. Điều đó cũng đúng với môi trường làm việc hỗn hợp, khi một số nhân viên trở lại văn phòng và những người khác ở nhà.

Bộ phận HR sẽ cần thiết lập các quy tắc làm việc thúc đẩy sự gắn bó và hòa nhập cho tất cả nhân viên. Không có một giải pháp nào phù hợp với tất cả. Câu trả lời khác nhau đối với mọi tổ chức, sẽ dựa trên nhiều yếu tố nhân sự nào là cần thiết, vai trò nào là quan trọng nhất, mức độ hợp tác cần thiết để làm việc hiệu quả và nơi mọi người làm việc thời điểm đó, cùng các yếu tố khác.

5. TỐI ƯU HÓA CHIẾN LƯỢC VÀ LẬP KẾ HOẠCH LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

Có ba thành phần quan trọng của chiến lược và lập kế hoạch lực lượng lao động:

• Các mục tiêu quan trọng. Nghiên cứu cho thấy rằng một nhóm nhỏ các mục tiêu (ít hơn 50) có tầm quan trọng không tương xứng để tạo ra kế hoạch có giá trị. Đối với mỗi mục tiêu đó, điều quan trọng là phải xác định các công việc cốt lõi phải làm, những phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo và liệu mục tiêu đó có thể đạt được hay không. Các tổ chức phải đánh giá lại các mục tiêu quan trọng nhất trong giai đoạn hiện tại của cuộc khủng hoảng (ví dụ, phát triển và đổi mới sản phẩm mới) và trong quá trình phục hồi.
• Nhóm kỹ năng. Ngoài các mục tiêu, các tổ chức nên xem xét các nhóm kỹ năng chính của họ (ví dụ, lập trình viên) để nắm bắt các kỹ năng cần thiết cho tương lai và liệu họ có đủ nhân sự cần thiết hay không.
• Hệ thống quản trị nhân tài. Bộ phận HR hiện có nhiều công cụ để lập kế hoạch nhân sự hơn, giúp họ tìm người phù hợp với công việc. Các công cụ trí tuệ nhân tạo có thể giúp đánh giá kỹ năng của một cá nhân và hệ thống quản lý hiệu suất có thể được thiết kế lại để theo dõi các kỹ năng cùng với hiệu suất của nhân viên.

Đại dịch COVID-19 đã bắt thế giới trả một cái giá đắt cho cuộc sống và sinh kế của con người, đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải nhanh chóng điều chỉnh để tồn tại. Hy vọng rằng bộ phận HR của các tổ chức có thể thay đổi, ứng dụng cách thức mới, điều chỉnh để đảm bảo hệ thống nhân sự của tổ chức trong quá trình phục hồi.