ĐỘI NGŨ TRONG MƠ: NÊN HIỂU VÀ XÂY DỰNG THẾ NÀO?

Huyền thoại bóng rổ Michael Jordan từng nói: “Người tài năng sẽ giành chiến thắng trong trò chơi, nhưng tinh thần đồng đội và trí thông minh sẽ giành chức vô địch”. Trong kinh doanh, thành tích của đội đứng đầu là một nỗi ám ảnh; và trong nhiều thập kỷ, điều này trở thành chủ đề yêu thích của các nhà lãnh đạo. Nhưng cần gì để xây dựng một đội ngũ vượt trội hay một đội ngũ trong mơ?

Cho dù là lãnh đạo ở cấp cao hay cấp trung, thậm chí chỉ là quản lý cửa hàng nhỏ, trách nhiệm của người lãnh đạo là tạo ra môi trường để các nhóm phát triển. Trong bài viết này, hãy cùng trò chuyện và khám phá những suy nghĩ truyền thống và hiện đại về làm việc nhóm cũng như vai trò của người lãnh đạo trong việc giúp đội ngũ trở nên linh hoạt, sáng tạo và được trao quyền, cho dù họ làm việc trực tiếp hay trực tuyến. Có thể nhiều bạn sẽ đồng tình với quan điểm trong bài viết này. 

Ý TƯỞNG

“Lãnh đạo tài năng” là chưa đủ

Bất chấp báo chí kinh doanh liên tục vinh danh các nhà lãnh đạo tài năng, những người làm xoay chuyển tình trạng khó khăn và tạo ra các triều đại mới, thì những nhà lãnh đạo giỏi nhất hiểu rằng: không ai một mình tạo ra và điều hành một công ty vĩ đại — mà chính là đội ngũ. Các nhóm hiệu năng cao, được xây dựng dựa trên niềm tin và mục đích, giúp tạo ra sự tập trung và gắn kết của tổ chức. Như bài báo kinh điển của McKinsey từ năm 2001 đã nêu chi tiết, nếu một đội hàng đầu có phản ứng hóa học với nhau một cách phù hợp, thì công thức thành công sẽ sớm được tạo ra: tập trung vào kết quả, phản tư và lặp lại. Và tất nhiên, đổi mới — các đội ngũ hàng đầu phải liên tục đổi mới để đón đầu sự thay đổi.

CON SỐ CẦN CHÚ Ý: 2

2 là số lượng pizza bạn cần để xác định quy mô của các nhóm làm việc hiệu quả nhất. Đây là tính toán của người sáng lập và chủ tịch điều hành Amazon, Jeff Bezos. Anh ấy cho rằng một nhóm được coi là quá lớn khi phải cần nhiều hơn hai chiếc bánh pizza cho bữa trưa. Các nhóm nhỏ, độc lập sẽ thực hiện công việc linh hoạt, theo mô hình dự án và hình thành tổ  chức linh hoạt. Nhưng để đạt được những lợi ích đó, các nhà lãnh đạo cấp cao phải thiết lập một môi trường trong đó các nhóm có thể phát triển mạnh, cũng như cung cấp nhân sự, quyền tự chủ và các nguồn lực mà họ cần. Trong thời kỳ khủng hoảng, khi cần phản ứng khẩn cấp, bạn cũng có thể tạo ra một mạng lưới các nhóm được trao quyền để hoạt động bên ngoài thể chế phân cấp hiện tại của tổ chức. Bạn có thể xem một vài hướng dẫn tại đây. 

TÂM ĐIỂM CỦA BÀI PHỎNG VẤN

Giống như các CEO vĩ đại, những người tiên phong đổi mới thường được coi là những người hoạt động đơn lẻ. Tuy nhiên, Erik Roth, đối tác cấp cao của McKinsey, cho biết trong podcast này cùng với đối tác Matt Banholzer, “khi chúng tôi xem xét sự đổi mới, những gì chúng tôi nhận thấy là không có nhiều người bẩm sinh đã là những người sáng tạo, đặc biệt là trong các tổ chức lớn. Chúng tôi đã bị cuốn hút bởi điều này giữa câu hỏi mà chúng tôi nhận được từ khách hàng – đó là “Làm cách nào để tìm thấy những người tiên phong đổi mới hoặc doanh nhân giỏi nhất?” – và thực tế là sự đổi mới xảy ra trong các đội ngũ, nhóm người.” Các thành viên trong nhóm đó là ai và đội được xây dựng như thế nào không phải là vấn đề nhỏ. Đổi mới là khả năng liên tục tạo ra các đề xuất mới và giá trị gia tăng. Roth nói, nếu một tổ chức không thể làm được điều đó, thì đổi mới có thể là một hoạt động thú vị, “nhưng nó sẽ không tạo ra giá trị ở quy mô lớn và có ý nghĩa để hỗ trợ một tổ chức lớn”.

TRÍCH DẪN HAY 

“Bất kể đầu óc hay chiến lược của bạn xuất sắc đến đâu, nếu bạn đơn độc chơi một trò chơi, bạn sẽ luôn thua một đội.”

Reid Hoffman, đồng sáng lập LinkedIn, nói. Nhưng điều gì tạo nên một đội tài năng (khác với một đội gồm các tài năng)? Nghiên cứu kéo dài hàng thập kỷ từ đối tác của McKinsey là Scott Keller đã phát hiện ra sự nhất quán đáng kể trong ba khía cạnh của tinh thần đồng đội vượt trội: sự phù hợp về phương hướng, tương tác chất lượng cao và ý thức đổi mới mạnh mẽ. Ngoài ra còn có một số cảnh báo về kiểu đội ngũ này, chẳng hạn như xu hướng không chịu nổi “hiệu ứng nhà để xe”, có thể làm cản trở quá trình đưa ra các quyết định quan trọng.

Dù thành phần đội ngũ và tài năng của bạn có tốt đi chăng nữa, thì các quy tắc cơ bản mà bạn đặt ra ngay từ đầu thường sẽ tạo ra sự khác biệt giữa nỗ lực của đội chiến thắng và đội thua cuộc. Tsedal Neeley, Giáo sư Quản trị Kinh doanh Naylor Fitzhugh tại Trường Kinh doanh Harvard, nói: “Khi bạn thành lập một nhóm đúng cách, bạn thực sự đang tạo điều kiện để nhóm đó hoạt động hiệu quả và tăng tỷ lệ thành công lên 30%.” Đối với các nhóm làm việc từ xa, Neeley khuyên bạn nên tái khởi động sau mỗi sáu đến tám tuần để cập nhật và xem xét các mục tiêu và tài nguyên vì “rất dễ bị trật bánh khi các bạn không ở cùng vị trí với nhau”.

Tương tự như vậy, trong bài báo hàng quý của McKinsey “Chống lại sự khác biệt: Thúc đẩy sự hòa nhập trong các nhóm”, huấn luyện viên về lãnh đạo và chuyển đổi Sabah Alam Hydari phân tích lợi tức đầu tư — cả về lòng tin và hiệu suất — đến từ việc loại bỏ các yếu tố khiến người lao động cảm thấy thiệt thòi, bị đứng ngoài, bị tự ti. Sự nhạy cảm với những vấn đề như vậy sẽ đặc biệt quan trọng khi người lao động trở lại làm việc tại chỗ. Cơ cấu nhóm của bạn nên tính đến nhu cầu về an toàn tâm lý, đặc biệt khi xem xét rằng nhiều nhân viên đã trở lại văn phòng, cũng như những người chưa làm việc, lo ngại về tác động của nơi làm việc sau đại dịch có thể có đối với sức khỏe tâm thần của họ.

Hãy lãnh đạo sáng suốt nhé!