PHẢN HỒI – CÓ ĐỦ ĐỂ GIÚP NHÂN VIÊN PHÁT TRIỂN?

Trong các hình thức giao tiếp, hình thức khó cho và nhận nhất là phản hồi. Người đưa phản hồi phải chỉ trích, điều này có thể làm tổn thương cảm xúc của người khác, vì vậy họ tránh cuộc trò chuyện ngay từ đầu. Và nếu bắt đầu cuộc trò chuyện này, người nhận có thể cảm thấy xấu hổ khi nghe thấy một số phản hồi như “bạn làm chưa đủ tốt và bạn cần phải thay đổi.” Vì vậy, nếu phản hồi không giúp mọi người phát triển bản thân, thì điều gì sẽ giúp được họ? Tác giả bài viết đưa ra bốn bước để chuyển từ văn hóa phản hồi sang văn hóa huấn luyện nhân viên.

Một bộ phận CNTT gồm 2000 người của một ngân hàng đầu tư đã gặp phải một vấn đề: Nhân viên nghỉ việc ở mức đáng báo động. Qua phỏng vấn nhân viên, chúng tôi nhiều lần nhận được câu trả lời: “Nói chuyện về sự nghiệp với một chuyên gia tuyển dụng (head-hunt) dễ dàng hơn nhiều so với người quản lý của tôi”.

Vì vậy, bộ phận CNTT này đã tiến hành một chiến dịch phản hồi. Họ đã chi hơn 1 triệu đô la với một công ty tư vấn để phát triển các mô hình phát triển năng lực nghiêm ngặt, tùy chỉnh cho nhân viên. Họ đã đào tạo các nhà quản lý để đánh giá hiệu suất của nhân viên (dựa trên hàng chục năng lực liên quan) và đưa ra phản hồi cho nhân viên về những sự chênh lệch và cơ hội phát triển của họ.

Tuy nhiên cách này không ích gì. Hai năm sau, 50% số người quản lý vẫn không hoàn thành đánh giá hiệu suất, các đánh giá đã được thực hiện ít có ảnh hưởng đến hiệu suất và tỉ lệ nghỉ việc vẫn cao không thể ngờ. Tất cả những điều này  hoàn toàn có thể dự đoán được. Bởi vì phản hồi hiếm khi đạt được mục tiêu mong muốn.

Vậy PHẢN HỒI có ý nghĩa gì?

Trong 30 năm qua, các công ty đã tập trung vào việc tạo ra văn hóa phản hồi đến nỗi quên mất lý do tại sao chúng ta lại phải làm điều đó ngay từ đầu.

Mục tiêu của phản hồi là giúp mọi người cải thiện hiệu suất. Chúng ta muốn mọi người phát triển bản thân. Để phát huy hết tiềm năng của họ. Để đóng góp mạnh mẽ cho đội nhóm của họ. Để tương tác hiệu quả với đồng nghiệp. Chúng ta muốn các tổ chức của mình trở thành nơi mà mọi người có thể giao tiếp với nhau một cách khéo léo và thẳng thắn để phục vụ cho sự phát triển và cải thiện hiệu suất của họ. Đó đều là những mục tiêu xứng đáng.

Nhưng vấn đề ở đây là: Việc nói với mọi người rằng họ thiếu kỹ năng ở phần nào đó không giúp họ đạt được kỹ năng đó. 

Trên thực tế, phản hồi thường có tác dụng ngược lại. Richard Boyatzis và nhóm của ông đã phát hiện ra rằng phản hồi tiêu cực (“Chính là điều bạn đang làm sai”) làm giảm mức độ tương tác trong các cuộc trò chuyện phản hồi và ngăn việc khám phá các mục tiêu và mong muốn trong tương lai.

Và việc gọi đó là phản hồi “mang tính xây dựng” sẽ không lừa được ai. Trong bài báo HBR năm 2019 “The Feedback Fallacy”, thống đốc Marcus Buckingham và Ashley Goodall đã đưa nhiều bằng chứng rằng việc tập trung vào những thiếu sót và điểm yếu không giúp người nhận phản hồi trở nên tốt hơn.

Thử nghĩ về điều này, và bạn sẽ hiểu rằng nó khá đúng. Trong các hình thức giao tiếp, hình thức khó cho và nhận nhất là phản hồi. Người đưa phản hồi phải chỉ trích, điều này có thể làm tổn thương cảm xúc của người khác, vì vậy họ tránh cuộc trò chuyện ngay từ đầu. Và nếu bắt đầu cuộc trò chuyện này, người nhận có thể cảm thấy xấu hổ khi nghe thấy một số phản hồi như “bạn làm chưa đủ tốt và bạn cần phải thay đổi.” 

Và mọi người sẽ làm bất cứ điều gì để tránh cảm thấy xấu hổ, bao gồm bỏ qua vấn đề (không vấn đề = không xấu hổ) hoặc đổ lỗi cho người khác (không phải lỗi của tôi = không xấu hổ). Ngay cả khi ai đó đưa phản hồi tích cực và “nghiêm túc”, thì người nhận thường ở trong chế độ chiến-hoặc-chạy (tức là hoặc phản ứng rất gay gắt, hoặc bỏ chạy khỏi vấn đề).

Nhưng còn những phản hồi tích cực giúp nêu bật những gì họ đã làm tốt? Đó cũng là một hình thức chỉ trích cho thấy: nếu tôi có thể chấp nhận hành vi của bạn ở điểm này, tôi cũng có thể không chấp nhận hành vi của bạn ở một điểm khác. Ngoài ra, việc tập trung vào những mặt tích cực sẽ không thực sự giải quyết những điểm yếu làm cản trở hiệu suất.

Vì vậy, nếu phản hồi không giúp mọi người phát triển, thì điều gì sẽ giúp cho họ? Trong cuốn sách You Can Change Other People, nhóm tác giả chia sẻ một quy trình gồm bốn bước.

Cách Xây dựng Văn hóa Hiệu suất Cao

Bước 1: Chuyển từ người phê bình thành đồng minh.

Không ai muốn nói chuyện với một nhà phê bình. Mọi người đều muốn nói chuyện với một đồng minh. Khi bạn là đồng minh của ai đó, bạn thể hiện sự quan tâm đến họ, tin tưởng vào họ và cam kết với họ. Trước sự hiện diện của bạn, họ bỏ qua sự xấu hổ và phòng thủ, thay vào đó tập trung vào việc trở thành phiên bản tốt hơn.

Vậy làm cách nào để bạn có thể phân định rõ ràng rằng bạn là đồng minh chứ không phải là nhà phê bình? Đây là công thức ba bước để bạn áp dụng:

Cảm thông. Nếu họ đang gặp khó khăn, hãy thừa nhận điều đó cần phải khó khăn, bực bội hoặc khó chịu hoặc đau đớn như thế nào.

Thể hiện sự tự tin. Hãy cho họ biết bạn tin tưởng vào khả năng của họ để đối phó với thách thức mà họ đang phải đối mặt.

Xin phép. Hỏi họ xem họ có sẵn sàng cùng bạn suy nghĩ về tình huống này không.

Hãy tưởng tượng một đồng nghiệp đang gặp khó khăn trong vai trò trưởng nhóm và tương tác không hiệu quả với một thành viên gây rối. Bạn hãy bắt đầu một cuộc trò chuyện với “đồng minh” một cách đơn giản như: “Vấn đề này thực sự khó chịu. Và tôi biết bạn có thể xử lý nó. Bạn có muốn chúng ta cùng nhau suy nghĩ không? ”

Bước 2: Xác định kết quả đạt được

Một khi họ trả lời “có”, bạn sẽ muốn quay lại vấn đề gây khó chịu ngay lập tức. (“Giờ hãy nói về thành viên gây rối đó nào.”) Nhưng đừng hấp tấp. Vẫn chưa đến lúc.

Thay vào đó, hãy tập trung vào kết quả – tương lai tràn đầy năng lượng mà họ muốn tạo ra. Hãy hỏi họ: “Kết quả bạn sẽ đạt được là gì?” Cho phép họ nói rõ những gì họ đang cố gắng đạt được, cho bản thân và cho tổ chức. (“Tôi muốn tạo ra một nhóm có hiệu suất cao, một nhóm trong đó chúng tôi giao tiếp, cộng tác và thậm chí xung đột nhưng theo một cách hiệu quả.”) Giúp họ đạt được kết quả tích cực, rõ ràng và có ý nghĩa.

Bước 3: Khám phá cơ hội tiềm ẩn

Khi cả hai đều rõ ràng về kết quả muốn đạt được, thì bạn có thể xem xét lại vấn đề. Nhưng lần này, thay vì cố gắng “giải quyết” nó, bạn sẽ hỏi, “Làm thế nào vấn đề này có thể giúp chúng ta đạt được kết quả đó?” Làm thế nào để vấn đề này trở thành một cơ hội tốt? Cơ hội để thực hành một phương pháp mới phục vụ một giá trị hoặc mục tiêu quan trọng? Một cơ hội để giải quyết một vấn đề lớn hơn ẩn sau vấn đề này?

Trong trường hợp của trưởng nhóm này, sau khi suy nghĩ một lúc, bạn có thể phát hiện ra rằng người bị coi là “gây rối” thực sự là người duy nhất trong nhóm sẵn sàng tham gia vào xung đột để làm bật  các vấn đề quan trọng. Không có sự “gây rối” này, những vấn đề thực sự ảnh hưởng sẽ không được chỉ ra. Nói cách khác, nếu được huấn luyện về phong cách, người “phá rối” có thể là chìa khóa cho nhóm hiệu suất cao.

Bước 4: Tạo kế hoạch điểm-10.

Trong bước này, bạn hướng dẫn họ suy nghĩ về các cách tận dụng cơ hội đó, đồng thời lựa chọn và cam kết một kế hoạch hành động để đạt được nó. Thuật ngữ “kế hoạch điểm-10” có nghĩa là khi chúng ta hỏi, “Trên thang điểm từ 1-10, bạn có tự tin rằng mình sẽ thực hiện kế hoạch này không?”, Câu trả lời cần là điểm 10 vang dội.

Kế hoạch điểm-10 dành cho nhà lãnh đạo đang gặp khó khăn của chúng ta có thể là lên lịch trò chuyện với thành viên gây rối, với tư cách là đồng minh, để giúp họ đóng góp tích cực cho nhóm.

Điều quan trọng không phải là kế hoạch thành công mà là người trưởng nhóm sẽ tiếp tục thực hiện một hành động mới, đánh giá kết quả và liên tục tiến về phía trước.

Một ngân hàng đầu tư đã chứng minh tính hiệu quả của quy trình này. Tỉ lệ nghỉ việc không mong muốn đã giảm xuống 3%, đó là mục tiêu ban đầu của họ. Khi các nhà quản lý thay đổi giọng điệu và trọng tâm của các cuộc trò chuyện, việc hoàn thành đánh giá hiệu suất đã tăng từ 50% lên 95%. Và những kết quả đó được duy trì trong 15 năm (cho đến khi ngừng đánh giá kết quả này). Đó là do văn hóa thay đổi, khi nhân viên và người quản lý tham gia vào các cuộc trò chuyện tích cực, hiệu quả, nâng cao hiệu suất.

Phản hồi, khi được đưa ra một cách khéo léo, có thể là một công cụ giúp mọi người xác định điểm mù và cơ hội phát triển của họ. Nhưng chỉ khi nó được gắn vào một quá trình tăng trưởng và phát triển thực sự mà thôi.