HỌP: NHỊP ĐIỆU ĐỊNH KỲ – TRÁI TIM CỦA HOẠT ĐỘNG VẬN HÀNH

Nguồn bài: https://www.tohaison.com/

Nhân vật “Tôi” trong bài viết là anh Tô Hải Sơn – CoFounder NTQ Solution – CEO GrowMind

Họp là hoạt động phổ biến tại mọi doanh nghiệp. Chia sẻ thông tin, rà soát tình hình, lên ý tưởng, thảo luận giải quyết vấn đề, thông báo,… đều kéo nhau đi họp. Trước tôi vẫn đùa, nghề của mình là nghề đi họp ^^.

Khi quy mô công ty còn nhỏ, việc họp để xử lý công việc có thể diễn ra khá đơn giản. Thông tin tương đối thông suốt, hoặc khi cần hỏi cũng nhanh. Tuy nhiên khi quy mô cỡ 100 người trở lên, công ty thường sẽ được chia thành các bộ phận sản xuất độc lập, việc vận hành đã trở nên phức tạp hơn khá nhiều. Hoạt động “họp” cần được thiết kế một cách phù hợp để đạt được hiệu quả trong việc vận hành công ty.

Trong khuôn khổ bài viết này, tôi muốn giới thiệu một khung sơ bộ các hoạt động họp vận hành chính trong một công ty ITO quy mô cỡ 100 đến 500 người. (Quy mô nhỏ hơn vẫn nên lưu ý đến việc thiết kế hoạt động họp, nhưng cần điều chỉnh cho phù hợp). Nội dung mang tính chất gợi ý, cách vận hành có thể rất khác nhau đối với từng công ty.

Chúng ta hãy cùng xem các hoạt động họp vận hành chính:

1. Họp chiến lược

Tôi không thạo về chiến lược. Trong các công ty ITO tôi có biết, phần nhiều cũng không có được chiến lược rõ ràng. (Nếu bạn tự tin công ty mình có chiến lược rõ ràng, hãy thử đi hỏi một bạn nhân viên bất kỳ trong công ty về chiến lược của công ty).

Dù có hiểu rõ về chiến lược hay không thì các công ty vẫn phải dành đủ thời gian trao đổi về những thứ quan trọng, dài hơi của công ty. Kèm theo đó là các mục tiêu “chiến lược”. Hoạt động này có lẽ nên được tiến hành hàng năm, hoặc khi có những vấn đề lớn phát sinh. Một sự kiện như COVID đòi hỏi phải có điều chỉnh chiến lược sớm, chứ chờ đến lịch định kỳ thì đã quá muộn.

Thực thi các chương trình hành động chiến lược và rà soát kết quả là việc cần được làm thường xuyên, nhất là với các công ty quy mô bé. Các dự án chiến lược có thể cần phải được rà soát hàng tuần. Suy cho cùng, nếu chiến lược không chuyển hóa thành kết quả cụ thể để có được lợi thế cạnh tranh, thì chiến lược cũng chỉ là những slide trình chiếu.

2. Họp quản trị mục tiêu hàng năm

Đây là hoạt động mà có lẽ các công ty đều đang triển khai.

Cuối mỗi năm là dịp để đội ngũ quản lý nhìn nhận lại hoạt động vận hành cả năm, và đặt mục tiêu cho năm tiếp theo. Mục tiêu bao gồm các phần kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, khách hàng, quy mô…) và cả mục tiêu nội bộ doanh nghiệp (quy trình, chất lượng, gắn kết nhân sự,…). Mục tiêu có thể được điều chỉnh vào kỳ họp giữa năm, hoặc khi có điều kiện biến động khiến mục tiêu cũ không còn phù hợp.

Mục tiêu của công ty cần được đồng bộ với mục tiêu của các phòng ban. Công ty muốn nâng cao sự gắn kết nhân sự, thì các bộ phận sản xuất lẫn nhân sự phải có các mục tiêu tương ứng để thúc đẩy.

Một số lỗi dễ gặp phải:

Dành quá nhiều thời gian cho việc mổ xẻ các vấn đề cũ. Phân tích dữ liệu thực tế là việc quan trọng, nhưng cần được thực hiện trước đó hơn là trong các buổi họp tổng kết. Có quá nhiều vấn đề thể hiện rằng việc lựa chọn chiến lược/tập khách hàng đang chưa trúng, chưa thực sự phù hợp với năng lực hiện tại. Nên dành nhiều thời gian hơn cho việc hướng tới tương lai, nhìn vào các cơ hội hơn là vấn đề. (Cụ Drucker có nói, chúng ta phải xây dựng dựa trên thế mạnh, chứ không phải là điểm yếu.)
Đưa ra quá nhiều mục tiêu. Các vấn đề thường dễ nhìn thấy, nhưng giải quyết được nó mới khó. Nguồn lực của công ty luôn có hạn. Việc có quá nhiều mục tiêu khiến khả năng ra được kết quả sẽ rất thấp, có nguy cơ mục tiêu của năm trước cứ thế chuyển sang năm sau.
Mục tiêu là của BLĐ, chứ không phải là mục tiêu chung. Việc thảo luận làm rõ bối cảnh, thống nhất mục tiêu là rất quan trọng. Mọi người chỉ cam kết với mục tiêu khi đã hiểu rõ lý do tại sao nó quan trọng, và mình có thể đóng góp được gì. Tốt hơn nữa là mọi người đều có cơ hội góp phần xây dựng mục tiêu.

3. Họp quản trị mục tiêu theo quý

Mục tiêu năm thường là tổng quát, khó để có thể ra được kế hoạch triển khai rõ ràng. Bối cảnh kinh doanh luôn thay đổi. Nhận thức, hiểu biết của chúng ta cũng luôn thay đổi. Sau một vài tháng bối cảnh của tổ chức có thể đã khác khá nhiều.

Vì thế cần có những mục tiêu gần hơn để có được những phương hướng hành động đủ rõ ràng, sát với thực tế.

Ví dụ: công ty bạn muốn xây dựng và triển khai quy trình sản xuất phần mềm. Đến tháng thứ 3 khi có được bộ quy trình, bạn phát hiện ra năng lực của đội ngũ đang khá xa so với mức độ yêu cầu, dù đã thiết lập ở mức cơ bản. Bạn có thể phải triển khai quy trình chậm lại, để có thời gian thực hiện đào tạo kỹ hơn cho đội ngũ PM.

Các công ty có áp dụng OKR thường sẽ quen thuộc hơn với việc thiết lập mục tiêu theo quý. Hoặc đơn giản chỉ cần đưa ra câu hỏi: chúng ta cần tập trung làm gì trong quý tới để giúp công ty/bộ phận đạt được các mục tiêu dài hạn.

4. Họp giao ban hàng tuần

Trong quá trình vận hành sản xuất, cần có sự trao đổi, đồng bộ thông tin để công việc được tiến hành suôn sẻ, nhất là trong bối cảnh công việc ngày càng đòi hỏi sự tương tác của nhiều bên.

Thời lượng buổi họp này không nên quá 1.5h. Nếu được tổ chức tốt, có lẽ chỉ cần 1h là đủ.

Với các công ty ITO, chủ đề chính trong buổi họp này thường sẽ là các điểm chú ý trong việc tiếp cận các cơ hội mới, hoặc trong việc đảm bảo hoạt động delivery dự án. Các bộ phận Sale, Sản xuất, QA thường sẽ cần tham gia đầy đủ. Tuy nhiên nên có khung giờ để các phòng ban khác chia sẻ nhanh các nội dung cần các quản lý để ý. Các hình thức truyền đạt qua email/chat thường khó thông suốt được như khi trao đổi trực tiếp.

5. Họp rà soát tổng thể hàng tháng

Không ít công ty đang bỏ qua hoạt động này. Hàng tuần vẫn đang họp giải quyết vấn đề rồi mà, tại sao lại phải cần thêm lịch họp tháng làm gì.

Họp hàng tuần mang tính chất chia sẻ thông tin, chưa phải là rà soát đánh giá tổng thể. Cần có thời gian nhìn nhận lại các điểm như: Hoạt động sản xuất kinh doanh có đang như kế hoạch? Chi phí có trong phạm vi budget? Vấn đề chính yếu nằm ở đâu? Có cải thiện đáng kể nào trong hoạt động vận hành của tháng vừa rồi? Bài học nào nên chia sẻ và nhân rộng?

Với các thông số phức tạp, ví dụ như quản lý chi phí của các bộ phận sản xuất, cần có sự tính toán và rà soát giữa trưởng bộ phận với cấp lãnh đạo. Đến buổi họp chung mới phân tích thì không đủ thời gian.

Điểm rất khó của các buổi họp tháng, là follow up các hành động tiếp theo được đưa ra. Rất dễ rơi vào bẫy có quá nhiều hành động, và đến buổi họp tháng sau vẫn nguyên như cũ. Mọi thay đổi ở cấp độ tổ chức nhìn chung không thể nhanh như quyết định ở phòng họp. Tốt hơn là nên tập trung vào một số ít hoạt động quan trọng và làm cho triệt để trong 1 tháng.

6. Các hoạt động vận hành khác

Để tổ chức có được các thay đổi về chất, cần có sự điều chỉnh thường xuyên liên tục. Giữ nhịp điệu thường xuyên quan trọng hơn rất nhiều so với việc triển khai các đợt “chiến dịch” lỗ chỗ.

Các hoạt động có thể triển khai ở cấp độ quản lý của công ty hoặc trong từng bộ phận:

Điểm mấu chốt: cần được đặt lịch định kỳ để đảm bảo hoạt động này sẽ được diễn ra.

Kết

Cơ chế họp định kỳ là trái tim của hoạt động vận hành, mỗi 1 buổi họp giống như 1 nhịp đập, giúp thông tin/tri thức được chia sẻ đến mọi ngóc ngách của tổ chức. Duy trì được rất khó, nhưng đó là việc bắt buộc phải làm. Nó có thể rất nhàm chán, nhưng một đội bóng chỉ có thể duy trì chiến thắng khi luôn sẵn sàng ra sân tập vào ngày thứ 2, dù vừa thắng trận vào chủ nhật.

*) Đổi mới hoạt động họp cho hiệu quả thực ra là một chủ đề rất thú vị. Các bạn thử tìm hiểu thêm nhé ^^.