MANAGER LÀ AI?

Nguồn bài: https://www.tohaison.com/

Nhân vật “Tôi” trong bài viết là anh Tô Hải Sơn – Co-Founder NTQ – CEO GrowMind

Nội dung bài viết được trích dẫn từ quyển Management – Peter Drucker (2008), chương 1 (Introduction: Management and Managers Defined)

Manager là ai? Theo cách hiểu thông thường, Managers là người được giao nhiệm vụ quản lý 1 bộ phận, đội ngũ. Là người thực hiện các việc đặt mục tiêu; lập kế hoạch, dẫn dắt, tổ chức, kiểm soát để đạt được mục tiêu đề ra.

Nhưng liệu định nghĩa như vậy đã là đủ và chính xác? Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét lại khái niệm Manager trong hoạt động quản trị hiện nay.

Theo Peter Drucker, Manager là ai?

Câu hỏi xem chừng có vẻ dễ ăn. Ấy vậy mà qua suy nghĩ của cụ Drucker, nó không chỉ như vậy.

Theo định nghĩa truyền thống, “Manager là người chịu trách nhiệm cho công việc của người khác”. Tuy nhiên, có những vị trí chịu trách nhiệm trong doanh nghiệp nhưng thực tế không có cấp dưới. Chức năng của vị trí phụ trách nghiên cứu thị trường hoàn toàn có thể được thực hiện bởi một người làm việc độc lập.

Nhóm đang phát triển nhanh chóng nhất trong các tổ chức ngày nay là những người làm quản lý theo nghĩa chịu trách nhiệm về đóng góp và kết quả của doanh nghiệp, nhưng không chịu trách nhiệm về công việc của người khác. Họ là những người đóng góp về chuyên môn cá nhân thuộc mọi hình thức, những người làm việc một mình (có thể với trợ lý và thư ký) nhưng vẫn có tác động đến năng lực sản xuất, phương hướng kinh doanh và hiệu quả hoạt động của công ty. Họ là những nhà điều hành, bởi vì họ chịu trách nhiệm điều hành, nhưng họ không chịu trách nhiệm về công việc của người khác.

Cách tiếp cận này đã giải quyết được băn khoăn bấy lâu nay của tôi.

Manager không phải là chức danh

Trong các công ty IT Outsourcing, một vị trí phụ trách PMO có thể không có nhân viên nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo năng lực delivery. Như vậy vị trí này có thể thuộc nhóm quản lý cấp cao nếu xét về mặt chức năng.

Có những người rất giỏi về chuyên môn và không thích làm nghề quản lý – theo định nghĩa truyền thống. Nếu con đường duy nhất là chuyển ngạch quản lý để đi lên trong sự nghiệp, có thể, điều đó sẽ biến một chuyên gia giỏi thành một nhà quản lý tồi.

Tiếp cận theo định nghĩa mới của cụ Drucker, các vị trí như Tech lead, Test lead, Comtor lead,… cấp bộ phận sản xuất, hoặc các vị trí tương tự ở cấp công ty, đều thuộc nhóm quản lý. Dù không quản lý ai cả, họ đều có đóng góp lớn vào việc đảm bảo và nâng cao hiệu suất của công ty. (Cái tên gọi theo tôi thực ra không quá quan trọng. Cụ Drucker cũng nhấn mạnh nhiều lần, manager không phải là chức danh.)

Trách nhiệm của Manager

Định nghĩa cũ về manager tập trung vào việc “tích hợp xuống” – tích hợp công việc của cấp dưới. Tuy nhiên, kể cả một vị trí quản lý có nhiều cấp dưới, mối quan hệ “hàng ngang” với những người không có liên quan thẩm quyền giám sát cũng quan trọng không kém. Trưởng phòng sale phải làm việc rất chặt chẽ với trưởng phòng sản xuất, kế toán và ngược lại. Phần lớn công việc hàng ngày của những người này có ảnh hưởng nhiều tới những người ngang cấp hơn là cấp dưới. Việc “tích hợp” là quan trọng vì mọi người làm việc với người khác, hơn là bởi vì họ có cấp dưới.

Tiêu chí đầu tiên để xác định những người trong tổ chức có trách nhiệm quản lý không phải là sự chỉ huy đối với mọi người. Đó là trách nhiệm đối với sự đóng góp. Chức năng (chứ không phải quyền lực), phải là tiêu chí khác biệt và là nguyên tắc của việc tổ chức. Tất cả những người có trách nhiệm điều hành đối với sự đóng góp được gọi là “Nhóm quản lý”. Trong nhóm quản lý, có những người có chức năng quản lý theo truyền thống – chịu trách nhiệm cho công việc của cấp dưới. Sẽ có những người không có trách nhiệm này trong nhiệm vụ của họ. Sẽ có nhóm thứ ba ở giữa: bao gồm những người team leader hoặc người phụ trách các nhóm đặc biệt – task force.

Phần “tích hợp ngang” bây giờ có lẽ không xa lạ, cơ mà cụ Drucker viết từ năm 1974. Tôi lờ mờ nhận ra nó khi bắt đầu phụ trách hoạt động sản xuất ở NTQ và tích cực thúc đẩy.Trong ngành ITO, sales manager với các phòng ban sản xuất cứ mạnh ai nấy làm thì khó mà đạt hiệu suất cao được.

Theo hình dung của tôi, cấu trúc doanh nghiệp thực tế là gồm rất nhiều nhóm tương tác chằng chịt với nhau, chứ không phải sơ đồ tổ chức chặt chẽ từ trên xuống. Hoạt động thảo luận, tương tác giữa các vị trí quản lý cần được diễn ra thường xuyên. Phần lớn công việc hàng ngày nên được hoàn thành mà không cần đến sự có mặt của quản lý cấp trên. Tuy vậy, đâu đó tư duy làm theo việc sếp đã yêu cầu có vẻ phổ biến hơn là tăng cường tương tác để hoàn thành tốt công việc.

Kết

Đội ngũ manager là nguồn lực “đắt đỏ” của doanh nghiệp: phải tốn nhiều thời gian để xây dựng và yêu cầu ngày càng cao. Nhìn nhận đúng về vai trò của các vị trí quan trọng sẽ giúp chúng ta thiết kế tổ chức đáp ứng tốt hơn với nhiệm vụ, cũng như giúp xây dựng các chương trình phát triển năng lực quản lý của tổ chức đầy đủ hơn.